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中国正版管家婆软绩效管理的两个案例

出版时间期:2020-01-13    意见数:1091    解密关键词 :今期管家婆大图

无论是成功的正版管家婆软还是不尽如人意的绩效管理,领导和人力资源管理者都很难提及绩效管理。那么,正版管家婆软绩效管理的问题是什么,如何更好地为企业服务

案例一:领导不重视绩效管理,认为是人力资源部的事

T公司有八个分公司,每个分公司有150-200名员工。八家分公司的业务基本相同,但品牌不同。T公司经过十多年的发展,总经理希望实施绩效管理。他希望找到一套适合公司的绩效管理方法thldl.org.cn,应用于八家分公司。总体目标是提高8家公司的业绩,发现公司优秀人才,奖优罚劣。顾问进行了为期三个月的现场咨询。

在实施绩效管理体系的过程中,公司存在两种情况:一是部分分公司经理非常支持绩效管理,一是部分总经理经常与咨询公司讨论分公司员工的考核和激励方法;二是其他分公司,要么总经理不重视,要么部门经理忙于工作,最后要讨论的问题和设定的标准不准确,在集团公司的压力下,结果几乎没有得到证实。在晋升过程中,那些不重视绩效管理的企业完全把绩效管理作为一项任务。填写完表格后,将全部交给人力资源部。结果出来后,如果达不到预期效果,他们会直接将责任移交给咨询公司,并以公司不适合绩效管理为由拒绝晋升。

最终,只有两个合作度强、愿意改进绩效管理的分支机构能够顺利推进,而那些认为绩效管理只是人力资源部的业务,在日常管理中不重视的分支机构在管理流程、指标等方面存在较大问题设置、性能沟通和指导,最终导致故障。

在实践中,有很多这样的情况。公司领导提出了绩效管理目标,并让人力资源部来做,甚至有些公司直接找咨询公司来做。人力资源部门和咨询公司也花了大量的精力对各种方式进行面试、调研和试点推广,但各部门领导甚至核心管理团队的一些领导对绩效管理的了解还不够。他们总是认为这些工作是人力资源部门或咨询公司的工作,甚至认为填写表格评价下属会影响工作关系影响业务,所以要么处理,要么抵制。

造成上述结果的原因有三:一是企业规模不大时,业务部门人员往往比职能人员更受重视,业务人员不重视绩效管理,公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位,他们认为如果每天研究这些计划和表格,就没有精力开展日常工作,但事实上,作为经理管理人员,个人绩效的输出并不是工作的核心,通过计划、辅导、考核、激励等方式提高团队绩效是管理人员工作的重点,亲自动手的方式暴露了管理人员能力的不足;三是企业内部人员大多习惯于简单而粗放的管理方法,而且他们会厌倦统计和填写数据,形成烦恼、应对和抵触是常见现象。

案例2只关注评估,忽略了计划、辅导等环节

M公司是典型的民营企业。在创业初期,老板不是以现在的业务为基础的。经过多年的企业发展,公司通过整合资源和专利收购,确定了M公司的核心业务内容。经过三年的经营,M公司已经成为集团的核心盈利模式。作为医药企业,质量保证和安全生产是最为关注的问题,稳定发展是集团公司的要求。这样一来,M公司的管理团队和员工团队都非常稳定,变革成为企业最头疼的话题。在集团公司的要求下,M公司做过绩效管理咨询,但从总经理到部门经理,他们都比较注重考核,而不是咨询和规划。